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                两化融合

                数字化转型遇见两化融合的蝴蝶效应
                作者:   来源:光明网   日期:2020-04-26

                   当数字化转型遇见两化融合,是各行其道、各自为政?还是倍道兼进?

                   时间先回推到六年前。

                   一个信息化的沙场老兵,从事信息化、企业咨询服务工作长达30多年的南京慧德信息管理咨询有限公司总经理的陆韧钢,与两化融合管理体系系列标准起草组组长,也是现任中关村信息技术和实体经济融合发展联盟(以下简称联盟)副理事长兼秘书长的周剑,会同江苏省政府和南京市工业局的相关负责人,邀约了四大著名咨询公司、IBM和其他几家优秀服务机构的负责人,在南京开始了一场围绕两化融合体系贯标的深刻讨论。

                   当年的陆韧钢与大多数企业的CIO一样,对贯标的价值和标准了解还并不是那么透彻。那一次的“会盟”,一群信息化领域的专家们最终得出的结论是:两化融合管理体系能够囊括他们几十年的经验,大家在标准方面达成共识。

                   2014年4月10号,这个时间已经刻在了陆韧钢的记忆里。因为正是从那一天开始,他的公司启动了对广大有贯标需求的企业展开培训。也就是在那一年,他的公司以全国评级第一的优异成绩,成为国家首批两化融合管理体系咨询服务机构。

                   作为工信部两化融合总体支撑工作的主要承担人、更是两化融合管理体系系列标准起草组组长的周剑,深感责任之重大。他很清楚:在当前的数字化转型的大潮下,企业对管理体系的要求更高,因为数字化转型是全要素、全过程覆盖的,这也是企业安身立命最关切的大事。

                   与时俱进,抓住三大核心

                   这几些年来,像南京那样的会盟,连周剑自己也记不清到底在多少城市经历过多少次。不过,有一点他很明确,那就是两化融合管理体系必须要解决企业的三个核心问题——我们的企业到底往哪儿走?到底要做什么?到底怎么做才能保证企业更好地生存和发展?

                   基于此,联盟制定了新的两化融合管理体系的基本框架:外围是战略循环,内部是要素循环,中间则是管理循环。

                   外围的战略循环解决的正是,企业的战略到底怎么定,企业的可持续竞争优势到底在哪里,企业到底要打造哪些能力;内部的要素循环解决的是,在明确战略能力之后,需要落实到用什么样的解决方案。包括企业技术怎么应用,怎么创新,流程怎么优化,组织怎么调整,数据怎么开发利用,从而形成四要素的系统性解决方案;中间的管理循环,则是一套支持PDCA方法的运营管理机制,也是策划、实施运行、评测和推动持续改进的一套闭环管理机制。

                   这套体系充分体现了数字化转型的基本要求。首先它是以能力为主线的。从战略到执行,到管理机制的运行都是以持续打造新型能力作为主线;另外,它由数据驱动。早在2013年,这套体系在设计上就把数据放到了整体逻辑框架的最中心位置;再次,它在不断推动创新。因为实现战略的可持续竞争优势就是一个不断变革的过程。

                   纵观这些年来两化融合管理体系的演进,一直在与时俱进,并且经多方验证,它与数字化转型的理念要求高度一致。

                   总结而言,两化融合管理体系有三大关键点:一是以能力为主线,帮企业打通了资源协同、业务贯通的任督二脉;二是以数据为核心驱动要素,相当于帮企业抓住了牛鼻子;此外,两化融合管理体系能够帮助企业解决管理上的短板,建立信息时代的管理优势,形成一套数字化的治理体系。

                   掌握新方法,形成新机制

                   今天,全球范围的产业人士都在研究数字化转型的战略布局和理论方法创新,两化融合管理体系与数字化转型所需的能力是否真能相匹配?

                   “在两化融合贯标之前,集团提出要建立企业运营标准化体系。2014年我们开始深度推进两化融合,在这个过程中,我们惊喜地发现,两化融合管理体系构想与我们如出一辙。从2016年到现在,集团下属的十几家企业,已经陆续完成和正在进行贯标。在此过程中,下属公司、我们的员工对两化融合,对公司的战略定位,以及对于我们能力打造的目标越来越清晰。这都使得我们在推行其他项目时流程更加顺畅。通过贯标,一方面审视了我们每家企业自身在两化融合方面的能力,也让我们从上到下所有的员工更加理解两化融合这样一套体系。通过两化融合管理体系的构建,大全在建立企业运营标准化体系方面获益良多。”——大全集团有限公司信息部总经理徐慧。

                   “徐工的‘十三五’信息化战略指导方针里,就是以两化深度融合为主线,以智能制造为主攻方向,深度挖掘数据资产的价值,加速打造数字化企业,推进迈向智能型的企业。集团通过本质贯标,回归到产业主价值链,这也是两化融合的核心。做到了这一点,不仅让我们减小了推进数字化转型的阻力,还能与用户真正形成共鸣,我们的数字化与业务就不是两张皮。”——徐工集团工程机械股份有限公司信息化管理部部长付思敏。

                   “通过持续开展两化融合管理体系的贯标,我们已经完成了‘航空产品制造生产管控能力’等一系列能力的建设。尤其是在‘结构件加工智能车间’与‘智能装配车间’技术研究与应用方面取得了突破。最终带动建立以数字化、网络化、自动化为基础的航空产品智能制造模式,实现了设备操作人员下降67%,加工效率提升30%,最高的设备利用率达到90%以上。”——航空工业成飞副总工程师、公司IT架构师许旭东。

                   回到文章开始时的问题,大全集团、徐工集团、航空工业成飞正是通过两化融合贯标推进数字化转型的典型企业,如果他们给你的答案还不够充份的话,再请看下面这组数据:

                   从2013年开始,在工信部的指导和大力推动下,原两化融合服务联盟(现已更名为中关村信息技术和实体经济融合发展联盟)研制形成了两化融合管理体系。在国资委、国标委的共同支持和推动下,两化融合管理体系拓展到更广的领域和范围。

                   从数量上来看,到目前为止,基于两化融合管理体系开展贯标的企业已经超过22000家。其中民营企业占1/3,港澳台外资企业占7.7%。76家央企集团推动了下属企业贯标。

                   从效果上来看,根据对实际贯标企业的成效跟踪,那些贯标成功的企业,运营成本平均降低了10%,营利润平均提高了11.2%。

                   无论是从贯标的企业规模、数量,还是贯标的成效上,都证明了两化融合管理体系可以引导企业树立新理念,掌握新方法,形成新机制,更好、更稳定地获取数字化转型成效。

                   衍生市场专业服务气候渐成

                   两化融合管理体系用体系化、标准的方法,综合了战略部署和政策的总体性要求,更加全面有效地贯彻落实到广大企业中去,为政府推进信息技术和实体经济深度融合提供了一个重要抓手。

                   今天的市场上已经培育出了1700多家咨询服务机构,几万名专业的咨询服务人员。很多国际咨询机构也加入了这个队伍,同时也培育了一批本土的优秀的咨询服务机构,南京慧德、徐工信息就位列其中。到目前为止,联盟已经推动开展了数千场专业培训,覆盖数百万培训人次。

                   在国际推广方面,目前与国际标准化组织、国际电信联盟,以及开放架构组织(The Open Group)都在加紧沟通,携手共同推动两化融合管理体系的国际化。

                   两化融合管理体系覆盖了全国几千家服务机构和数万人的同时,也形成了一套贯标服务的市场化体系。它能够成为我国各级政府推动新政策、新理念、新方法、新举措的宣传队、工作队和战斗队。

                   对企业的意义这里不用再赘述,从文章前面提到的数据也证明,这是一套授人以渔的好方法。企业导入新理念、新方法,系统地实施集技术创新、数据开发、流程优化、组织重构为一体的运营管理体系变革,形成一套可持续迭代的运营管理机制,能加快构筑信息时代的企业核心竞争能力。

                   所以在这里,值得引起我们注意的是,在两化融合管理体系之下已经衍生出了一个飞速成长的专业服务市场。

                   两化融合管理体系贯标和专业服务市场相辅相成,通过充分激发贯标企业、咨询服务机构、培训机构、行业组织以及解决方案提供商等等机构的积极性、主动性,目前已经形成了各方协同融合的市场化运行生态。

                   以现有数据初步估算,通过两化融合贯标的推行已经培育了一个相关投入达到千亿级的服务市场。

                   如周剑所说,当我们通过两化融合管理体系方法论的导入,帮助企业更明确地建立起了企业业务与企业战略转型之间的关系,建立起了从战略蓝图到战略落地的一套机制,就会让企业更有信心,也更有成效地去推动各种信息技术支持下的能力建设工程。与此同时,也推动了数字化转型相关市场的飞速发展。

                   当数字化转型遇见两化融合,事实证明蝴蝶效应已经产生。先知先行者在不同领域卡位,并成为行业头雁。

                   在方兴未艾的数字化转型启程口,能不能驶进产业迭代的快车道,能不能用两化融合管理体系的船桨摆渡到数字化转型的彼岸?取决于企业能否打造数字化的新型能力。联盟还将会进一步研究怎样用一套更好的机制和方法去推动企业迈向全局优化,然后走向价值共创的新阶段,并进一步完善专业化、市场化的服务体系。在这个大生态里,各成员分角色定位,各司其职,各尽所能。(李 涛)


                

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